出品/36氪未来消费

撰文/贺哲馨

头图/Patagonia官方微博

如果你在互联网上提到Patagonia，争论几乎必然出现。

 

在一些人眼中，它是硅谷精英的“道德制服”，环保成了体面的身份标识；在另一些人看来，它又是商业世界里的异类：一家坚持把营收的1%捐给环保事业，最终把公司“捐给地球”的企业。

 

这两种评价彼此否定。或许更接近真相的说法是：Patagonia并不完美，但在商业史上确实罕见——它在结构上未跳出行业逻辑，却在目标上不断挑战“利润最大化”的默认前提，将价值观嵌入公司核心。

 

时间拨回20世纪60年代，户外运动在北美兴起。The North Face与Patagonia几乎同时诞生。两位创始人Douglas Tompkins和Yvon Chouinard彼此熟识，同样热爱自然，坚信环保。后来他们走向不同方向：Douglas卖掉公司，投身环保基金会；Yvon选择留下，继续经营一家公司。

 

Patagonia员工私下常拿The North Face作对照。他们说，如果公司被卖掉或上市，Patagonia大概就不再是今天的Patagonia，只会变成“又一家户外品牌”。

 

至少到现在，这种假设还未发生。这家年入大约15亿美元（约合人民币106亿元），估值超30亿美元（约合人民币211亿元）的公司，始终未释放上市或出售的信号。

 

三年前，Yvon Chouinard做出几乎没有先例的决定：把公司98%的股权捐给非营利组织Holdfast Collective。此后，Patagonia在剔除再投资所需资金后，通过Holdfast Collective将所有利润持续投入环保事业——三年一共1.4亿美元（约合人民币9.86亿元），作为公司从80年代起就捐赠给环保事业的补充。

 

这也是为什么Patagonia至今还能“关心地球”，因为它仍是一家创始人公司，并很可能在相当长时间里继续沿创始人的意志前行。Patagonia亚太区市场、战略、环境经理Jake Setnicka对36氪说，“我们短时间内没有成为一家跨国公司的打算”，因为这样会面临决策权稀释。

 

但问题始终悬在空中：Patagonia要保护地球，就必须继续做生意；而只要做生意，就不可避免地制造污染。这条路究竟该怎么走？正如《纽约时报》作家David Gelles在传记Dirtbag Billionaire中写下的疑问：“最好的保护环境就是减少时尚消费，这与提高夹克销量之间真的能够同时发生吗？”

 

这个矛盾，几乎每天都落在Patagonia产品足迹副总裁Matt Dwyer的桌上。他形容自己的工作像是在做一件注定不对称的事——“一边把洞挖得更深，一边希望挖出来的土能把洞填上”。

 

他说，他必须一遍遍地告诉Yvon Chouinard：不，我们不可能在增长的同时指望碳足迹下降；不能幻想现代农业会拯救我们；不能靠生产一件T恤来保护地球；更不可能做到百分之百的可循环。

 

和许多企业里描绘未来“有多肯定”的ESG负责人不同，在与Dwyer的谈话里，“不行”和“不能”成了高频词。也正因此，这种环保才显得不像表演，更像现实——由反复试验、缓慢修正和一点点进步组成。

 

“我从来不是环保主义者，”Dwyer说，“我们只是在寻找一种更好的方式来制作一件T恤而已。”

 

以下是36氪与Matt Dwyer的访谈，在不改变原意的前提下，内容经过编辑。

 

Patagonia产品足迹副总裁Matt Dwyer 

01

关于实践，而非激情

 

36氪：你之前的职位是材料科学家，现在是全球产品足迹负责人。这个转变是怎么发生的？

 

Matt Dwyer：我本质上是工程师，做化学、材料出身。在Patagonia的前半段职业生涯都围绕材料：开发面料、质量控制、材料创新。

 

2017年我们第一次做完整的碳足迹核算，结果冲击很大。不是运输，不是工厂的灯光，而是材料，占了85%–90%的污染。而我正好是“负责材料的那个人”，却在一家以“拯救地球”为使命的公司。这件事变得非常个人化——这是一个我必须解决的问题。

 

到2021年，我正式转到现在这个角色：用工程、科学和创新的思维，去解决我们业务在全球制造的污染问题。

 

36氪：你之前在Gore工作，来到Patagonia是因为Gore没能解决PFAS[1] 的问题吗？

 

Matt Dwyer：不是。我们来加州主要是生活选择。我和太太来自东海岸，想搬到加州，有个很小的孩子，放弃了一份很好的工作，冒了个险，就这么简单。

 

36氪：你说你的工作更多是关于“实践”，而不是激情。

 

Matt Dwyer：我当然热爱这份工作，也热爱团队，但我加入Patagonia时并不是环保主义者。12年前我们更多招的是运动员、产品人、户外爱好者。后来使命变成“拯救地球的企业”，我们开始招环保人士、行动者。

 

问题在于，很多传统可持续发展背景的人，其实很难真正理解品牌、供应链、材料和设计的现实运作。

 

我学到的一点是：如果你只用环保问题去“吓人”，很难成功；但如果从产品出发，成功率会高得多。比如我不说“你们在污染环境”，而是说：“我们号称世界上最好的技术产品，但50%的产品还依赖这种糟糕的化学品。”这就变成了一个产品问题，而不是道德指责。

 

36氪：Patagonia很大一部分收入来自并非高度技术性的服装。这些产品是否与公司理念冲突？

 

Matt Dwyer：“张力”是我们内部最常用的词。因为我们每天都在制造污染，同时又在努力修复它，而公司还需要保持增长。

 

我们不是先从“产品线”想，而是从客户和社群想。一个一年只滑一次雪的人，也会认为自己是滑雪者。那他不上山的时候，我们要不要服务他？

 

而且，每一件产品都必须有“存在理由”。比如棉T恤，一部分是为了传递信息。五年前，Yvon说：“我不想再只在每个人背上看到logo，那是宝贵的‘广告位’，应该放更多有用的信息。”另一部分，是为了推动供应链的社会和环境进步，比如从有机棉走向再生有机认证。

 

我们从不说“为了增长而做这个产品”，而是：这个产品存在的意义是什么？

 

36氪：“不要买这件夹克”的活动非常有名，但广告推出后销量反而更高了。这会不会显得虚伪？

 

Matt Dwyer：Yvon会第一个告诉你：这就是我们玩的游戏。人们经常问我们，为什么不缩小规模、为什么不“反增长”。答案是：市场需求依然存在，如果我们不做，会有其他人来满足这部分需求，而他们未必有我们这么高的标准。

 

我们不能简单地关门走人。我昨天说过一句话：张力本身，就是工作。

 

我们之所以开发环境损益工具，是因为在2015到2019年之间，公司处在一个非常陡峭的增长曲线上。团队内部提出的问题是：我们卖出的每一件新产品，都会带来更多需要被清理的环境足迹。那我们如何为增长辩护？

 

我们的回答是：用这些增长带来的资源，去做更多的好事——无论是材料创新、公平贸易溢价，还是最后的捐赠和资助。

 

但归根结底，这是资本主义。我们是一家营利性公司，在某些方面，我们必须增长。

 

 

02

没有真正的100%再生可循环

 

36氪：你们会不会因为环境评估不好而直接取消产品？

 

Matt Dwyer：会，而且不止一次。我们对每个产品都做生命周期评估，算温室气体、水、废弃物；同时还有一个11项的设计质量评分卡。哪怕产品已经在仓库里了，只要不满意，我们就会取消。

 

36氪：类似情况发生的频率高吗？

 

Matt Dwyer：这类讨论一直都在发生，但在正式流程中，一年有两次（机会）。它被纳入我们的产品创造日程（我们每年有两个产品季），是日程中的重要节点之一。

 

36氪：在寻找最环保材料时，有哪些容易被忽视的因素？

 

Matt Dwyer：制造过程。我们已经大量使用“优选纤维”，但污染下降并不明显，这说明问题不在纤维本身，而在纺织厂——烧煤、用溶剂、用大量化学品。

 

比如回收渔网很美好，但如果回收渔网的工厂还在烧煤，那问题并没有解决。我们不能被“好听的故事”分心。

 

36氪：你能确认每一家工厂都由你或你的同事亲自检查吗？

 

Matt Dwyer：我们首先根据风险来确定工作重点，其次才是我们的能力。风险包括：这是不是一家大量使用化学品的工厂？比如防水面料的制造就非常复杂，需要很多不同的化学工艺。

 

这些地方我们会投入更多精力。当然，这并不意味着其他地方就被忽略了。我们在整个产品开发周期中都会进行测试。但是否进行更深入的现场介入，是基于一个“风险金字塔”来决定的。

 

36氪：你上任之后，哪一次材料转型对减碳影响最大？

 

Matt Dwyer：一个是回收渔网供应链。它是真正的下一代材料：改善渔业社区生计，全链条支付体面工资，可追溯，最终得到的材料质量也非常高。另一个是再生有机棉。在印度等地，农民不再接触危险化学品，土地更有生命力，而且他们赚得更多钱——这是最重要的。

 

如果稍微说得技术一点，我们基本在做两件事：使用天然材料，比如棉；以及大量使用合成材料。对棉来说，我们希望它能修复土壤系统、帮助农田摆脱化学农业，同时改善农民生计。对合成材料来说，我们逐渐认识到，它们的存在意义是消化已经存在于地球上的废弃物。既然我们已经基本不用原生石油，我们就必须像回收渔网那样，把这些废弃物找出来，赋予价值，回收，再通过产品让它们尽可能长时间地留在使用体系中。

 

36氪：在《给地球的报告》中提到“二次废物回收率”只有6%，主要障碍是什么？

 

Matt Dwyer：二次废物回收确实正在发生，但远比我们当初想象的慢。2018年，我们意识到：如果100%的聚酯都来自回收，我们将高度依赖一次性塑料瓶的回收体系。但如果饮料公司真的为污染负责、把瓶子回收走了，我们反而会失去原料。

 

所以除了瓶子，还有哪些废弃物可以被转化？现实是：我们缺技术、缺基础设施、缺法规。我们每年只能回收不到1%的产品。循环不仅是回收，而是从设计阶段就开始考虑材料选择、可修复性、避免混合不兼容材料。比如很多人拿到夹克后的第一件事就是撕掉标签，那我就失去了识别那种材料的能力，即使它被送回来。

 

36氪：最快能够在什么时候看到改变？

 

Matt Dwyer：如果我们五年后再谈，我希望能在循环性方面取得很大进展。但这不仅仅是“回收”这一个解决方案。它还需要我们的设计团队思考材料选择，思考不混合不兼容的材料，思考可修复性，以及如何尽可能简单地修理拉链（这是我们最常做的维修）。所有这些都必须在产品被回收的很多年之前、甚至在产品上市很多年之前就考虑好。

 

03

耐克只需做好一件事，影响大过我们做好每一件

 

36氪：有没有哪一次失败，对你来说特别有启发性？

 

Matt Dwyer：我们一直在犯错，尤其是在我做的这些工作中。再生有机棉就是一个很好的例子。九年前，Yvon Chouinard对CEO说：“去做一个食品业务吧。”我们当时真的相信，土壤可以拯救我们，相信通过棉花农业可以固碳，相信一件T恤可以拯救地球。

 

但当我们真正建起供应链、做出产品、算完账之后，非常失望地发现：工业化农业体系下的棉花，并不能解决这个问题。

 

现在，我成了那个必须告诉Yvon“这不是答案”的人。当然，这并不意味着这条路没有价值。我们后来发现了农民收入提升、生物多样性改善，这些都是非常真实的正面结果。

 

36氪：那你们大概花了多久才意识到“这条路走不通”？

 

Matt Dwyer：大概五年。因为我们做的不只是一个产品，我们要制定标准、建立认证体系、成立非营利组织来持有它，还要说服供应商去做一件对他们来说更难的事。当我们真正明确在哪里做、产品形态是什么，才有可能去算那笔账。

 

36氪：去年温室气体排放总量反而增长了2%。主要是业务的哪一部分造成的？

 

Matt Dwyer：我们生产了更多的行李箱、更多的旅行袋、更多的带轮行李箱。这些产品很重，碳密集度高。事实就是这样。答案就在于产品组合的变化。我们产品结构的形态高度影响着温室气体排放。

 

36氪：那你们会为了减排而调整产品结构吗，尤其是材料层面？

 

Matt Dwyer：有些品牌会说：“我们会用世界上最好的材料，然后实现净零。”但那是不成立的。我们已经在用最好的材料了，但仍然没有实现净零。数据非常清楚：即便用尽所有材料创新，只要我们继续生产更多产品，排放就不会下降。

 

这正是为什么我们开始第二条工作线：说服供应商停止现场燃烧化石燃料，转向可再生电力，尤其是在纺织厂层面。

 

36氪：你们预计什么时候能看到变化？

 

Matt Dwyer：大概三到四个月内，我们会看到第一个项目真正落地——在台湾的一家纺织厂。这是一个“概念验证”。

 

我们体量很小，我必须去说服一个三十年前建厂、设备早已折旧完毕、靠烧煤或燃气稳定运转的工厂主，去做一次昂贵、复杂的重建，转向可再生能源。

 

未来五年内，我们希望能完成至少四个这样的项目。我们的整体足迹并不算大，理论上只要完成五六个，就能实现可信的净零。但问题在于：如果只有我们做到，而没有其他品牌一起，那并没有意义。我们共享同样的工厂、同样的供应链。

 

36氪：除了Nike，还有其他公司愿意被你们说服吗？

 

Matt Dwyer：Nike是一个很好的例子。他们体量巨大，只要把一件事做好，影响力就超过我们把所有事情都做好。

 

当然，还有很多公司在做很好的工作，只是不能公开谈。Inditex就是一个复杂的例子：他们的商业模式在一方面对环境造成巨大压力，但同时也在投资材料科技公司、纺织初创企业，为供应链提供资金支持。我的工作不是纠结矛盾，而是放大这些正向行为，让转型发生得更快。

 

04

不做一家跨国公司

 

36氪：Worn Wear——也就是你们做了十年的维修与转售项目，在Patagonia的整体战略中扮演什么角色？它必须盈利吗？

 

Matt Dwyer：它是盈利的，是一项真实存在的业务，但目前主要集中在北美。我们还没有在全球范围内建立正式的Worn Wear项目，尽管我们正在推进。

 

我们在这十年中学到了很多。转售之所以复杂，是因为我们原本是一家大型批发公司，擅长一次性从仓库发出成千上万件相同的产品。而转售是“单件逻辑”：仓库里的某一件产品，需要在24小时内被找到、拣出、发走，这在物流上非常困难。

 

36氪：但你刚才也提到，转售的物流会增加短期排放。比如上门取件、维修、清洗、再运输。在中国这样幅员辽阔的国家，如何在便利性和排放之间平衡？

 

Matt Dwyer：你说的正是关键点。这也是为什么我会说，转售今天还不是一个气候杠杆。你需要运输、清洗、再运输，这些都会被重新加回到生命周期中。

 

但我们仍然相信，让一件产品被尽可能多的人使用、尽可能多次，是一件正确的事。如果我们一开始就要求Worn Wear必须是碳中和或负排放、必须替代新品销售，那我们什么也学不到，Worn Wear也可能根本不会存在。我的工作，往往就是邀请大家进入这种复杂、细微、有张力的讨论，而不是给出简单答案。

 

36氪：所以你们做计算，但计算的结果未必是最好的？

 

Matt Dwyer：是的，我们会做所有计算。但即使计算结果表明“Worn Wear”在环境效益上远非理想，它仍然是一件好事：它能吸引新顾客接触品牌，能倡导维修文化。这些都是我们看重的益处。我们正是因此才走到了今天。

 

36氪：现在的Patagonia是一家跨国公司吗？

 

Matt Dwyer：这取决于你对“跨国公司”的定义。

 

36氪：因为Yvon在书里说过，Patagonia更像是一家“总部在加州、在全球运营的公司”。

 

Matt Dwyer：这是一个非常准确的描述。我们总部在加州，在全球有子公司，包括亚洲、拉丁美洲等地区。

 

36氪：我理解的差别是：真正的跨国公司会根据本地市场开发产品，而“加州公司”则更统一。

 

Matt Dwyer：我们确实有一条全球产品线，会根据地区做不同组合，但不会为某个国家单独开发产品线。比如，我们没有专门的韩国版型或颜色。

 

这和一些品牌完全不同，比如The North Face在韩国有授权商，会专门开发韩国市场的系列。我们的结构是：一个全球产品线、一个版型体系，基本由加州驱动，然后在全球销售。

 

36氪：未来有没有可能变成真正的跨国公司？

 

Matt Dwyer：一切都要回到“我们在解决什么问题”。大多数情况下，这些问题都来自具体运动。我们目前已经涉及的运动非常多：攀岩、冲浪、越野跑、飞钓等等。光是把这些运动的产品做到最好，就已经需要全部精力了。

 

我们目前并没有扩展新运动的计划，而是专注在产品领导力上，把已有的事情做到极致。

 

36氪：我之所以问这个问题，是因为成为真正的跨国公司，在环境治理上会更复杂。

 

Matt Dwyer：这正是我们最大的担忧之一：一旦把供应链的某些控制权交出去，而这些环节没有经过我们这么严格的验证，那之前做的所有努力都有可能被削弱。

 

36氪：对中国的初创企业，尤其是立志于环保方向的，你有什么建议？

 

Matt Dwyer：我总是从同一点开始：先把产品做到极致，真正满足用户需求，提供卓越的客户体验，并愿意为产品负责一辈子。这是我们52年前起步时的方式。然后，你可以从材料开始，一步步减少足迹，再到供应链、再到可再生能源。但如果产品质量不过关，其他一切都没有意义。

 

36氪：现在环保方向的企业创业是不是比以前更难？

 

Matt Dwyer：是，也不是。融资确实更难，很多环境项目的风险投资已经枯竭，不再有“天上掉钱”的情况。但另一方面，材料解决方案已经非常成熟。回收渔网、回收聚酯，这些我们当年花了十年做的事，现在两年内就可以做到。2015年我们写下目标时，这些条件都不存在。而今天，如果你现在起步，反而比我们当年容易。

 

[1] PFAS（全氟及多氟烷基物质）是一大类人工合成的化学品，广泛用于不粘锅、防水衣、食品包装等日用品和工业产品中，由于其化学键极强，在环境中难以分解，被称为“永久性化学品”，易在环境和生物体内累积，对健康和环境造成潜在危害。

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