近日，安踏集团日前发布了一份自愿性公告，宣布根据公司的《2018年股份奖励计划（2023年修订版）》，向357名集团获选雇员授出合计约379万股奖励股份。

 

这份奖励计划的“含金量”并不难算：以5月15日收市价每股76.25港元计算，总市值约为2.89亿港元，约占公司已发行股份总数的0.136%。这也就意味着，357名安踏的核心骨干员工，覆盖公司中高层管理、业务条线负责人以及关键技术岗位，人均获授市值大约在80万港元上下，一举成为公司的“事业合伙人”。

 

但这不是安踏第一次让员工变身股东。

 

就在不到一年前的2025年6月，安踏便已授出约1045万股奖励股份给342名获选雇员，占总已发行股份的0.372%。若按当日每股95.60港元计算，价值规模远超过5亿港元。事实上在2024年5月，安踏也曾向237名雇员授出约364万股奖励股份。

 

从237人到357人，从364万股到379万股，再到前一年超过1000万股的规模，安踏的股份奖励计划，覆盖面和授出量都在逐年加密加码。董事局主席丁世忠、执行董事赖世贤、吴永华等高层的名字赫然在列，丁少翔作为安踏高层核心也在受赠名单中。公司执行董事兼首席财务官毕明伟，作为深耕公司近20年的财务大脑，亦在本次受奖之列，个人获授10万股。

 

然而这场“造富运动”显然不止于表彰。

 

与普通现金奖金不同，这份奖励包含着强烈的时间加权和绩效映射机制。根据上市公司股权激励的一般安排，获授股份通常设有3至5年的归属期，员工须满足相应服务期限及业绩条件后方可完全归属。若未来安踏盈利持续增长、股价继续上行，获授员工便可获得更高回报；反之，若业绩指标未达成，激励可能缩水甚至归零。

 

换言之，安踏正在把员工与公司的关系，从“领工资的雇佣者”变成“分利益的合伙人”。

 

这份激励计划的发布，很难与安踏2026年的业务现状脱开联系。无论从上行的增长曲线看，还是从下行的财务压力看，股份激励的时机都颇为微妙。

 

从2025年的成绩单来看，安踏正享受着多品牌战略开花结果的时代红利：全年总收入首次突破800亿元大关，达到802.19亿元，同比增长13.3%；经营利润为190.91亿元，同比增长15.0%，经营利润率提升至23.8%。

 

在竞争激烈的中国运动鞋服市场中，安踏的市场份额进一步攀升至21.8%，连续第四年稳居行业第一的宝座。从品牌矩阵来看，安踏主品牌和FILA分别实现347.54亿元和284.69亿元的营收；以迪桑特和可隆为代表的“其他品牌”板块更是增速惊人的一极，合计收入169.96亿元，同比增长59.2%。

 

其中，迪桑特的全年流水首次突破100亿元，成为继安踏主品牌和FILA之后的第三个百亿级增长支柱；可隆流水突破60亿元，增速逼近70%。

 

更值得剖析的是，安踏的增长结构正在发生深刻而隐蔽的切换：安踏主品牌2025年全年收入同比增长仅为3.7%，增速明显放缓，其在集团总收入中的占比也从2024年的47.3%滑落至43.3%；FILA同比增长6.9%，同样从以往的高双位数涨幅进入平稳期。

 

真正推动年度增长的引擎，是“其他品牌”板块：安踏全年总营收较上年增加约94亿元，而其他品牌板块贡献了63.2亿元的增量，占比超过三分之二。若没有迪桑特和可隆等户外品牌的爆发式发力，安踏2025年的整体增长叙事，恐怕要重新改写。

 

然而，无论多么漂亮的故事，总会有自己的代价。伴随安踏全球化布局和多品牌深入扩展，盈利端正承受着不容忽视的压力。

 

2025年，安踏整体毛利率为62%，同比微降0.2个百分点。具体到核心品牌，安踏品牌毛利率同比下滑0.9个百分点至53.6%，FILA毛利率同比下滑1.4个百分点至66.4%。

 

官方解释归结于两个原因：在供应链端，品牌持续加大对专业产品的科技研发投入。以跑步品类为例，PG7跑鞋2025年销量突破了400万双，C家族系列销量突破120万双，成本持续走高。而在渠道端，电商业务占比的提升拉低了整体毛利率。更值得警惕的是存货周转问题：2025年安踏集团平均存货周转天数从2024年的123天上升至137天，这一水平已经逼近了2022年上半年145天的历史高位。

 

规模越大，管理难度越高，人才争夺也就越紧迫。2025年11月，一位知名的中国零售老兵，原中乔体育总经理马磊，正式出任亚玛芬体育大中华区总裁。而更早些时候，亚玛芬体育大中华区原总裁姚剑，也已经出任安踏新收购的德国户外品牌狼爪的全球品牌总裁。在2025年4月以2.9亿美元完成对狼爪的全资收购后，安踏在2026年1月再次祭出资本手腕，宣布拟以约123亿元人民币收购彪马29.06%股权，成为其单一最大股东。

 

丁世昌、赖世贤、吴永华等核心高管团队面对的是一个不断扩大的品牌疆域，从安踏主品牌到FILA、迪桑特、可隆、狼爪，再到通过亚玛芬体育体系间接控股的始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊，品牌矩阵持续扩张。除了在美国募集的华人雇员外，光是在全球收购品牌和运营体系中，安踏就会面临高薪挖角的窗口风险。这也让358名员工变成358个反猎头的锚点这件事，从管理策略变成了现实需要。

 

如果将视野放大到整个中国运动鞋服赛道，这场人才争夺的紧迫感更加一目了然。横向来看，安踏的运动同行们无一不在激烈对抗中争夺团队稳定性。

 

国产体育品牌在2025年竞争激烈而分化明显。安踏体育以802.19亿元的营收遥遥领先，李宁以295.98亿元居第二，特步国际和361度分别实现141.51亿元和111.46亿元的规模，同比分别增长4.23%和10.64%。但从净利润变动来看，四大品牌被拉开了两个阵营的分界线：安踏体育净利润同比下降12.9%，李宁同比下降2.56%，而特步和361度分别同比增长10.75%和13.95%。

 

大众运动品牌的市场增量空间正在收窄。行业普遍认为，中国运动鞋服市场正在从增量竞争过渡到存量饱和竞争格局。在这种情况下，谁能更早布局专业运动细分赛道和高毛利外延品类，谁才能在饱和挤压中存活。

 

安踏选择的解围之道，就是用股权这把锁，把最核心的业务骨干绑得更紧一些，把个人利益打一个绳结，然后牢牢地拴在企业的长期增长曲线上。

 

不仅仅是安踏，股权激励正在成为晋江乃至整个泉州上市企业的标准人才配置。截至2025年底，泉州市累计有118家企业在境内外资本市场上市，数量居全国地级市前列。

 

但股份激励本身就是一个双向约束机制。它既是锁，也是钥匙。对安踏而言，这套缰绳能否勒得住市场异动和人才流失，关键要看它在行业增速放缓、库存承压、海外并购协同的迷局里，给这道“合伙人”方程式交出怎样的落地答卷。

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