OTB到底应该怎么做 鞋服品牌从预算到采购的落地流程

订货会上，商品团队看中一批潜力款，采购认为交期合适，财务却追问这批货的预算从哪里来。这个冲突通常不是财务故意限制业务，而是销售目标、库存目标、已有采购承诺和剩余采购空间没有放在同一口径下核对。

OTB，即Open-to-Buy，是企业在既定销售和库存目标下，尚可形成采购承诺的空间。它是一条动态采购边界，不是一笔必须花完的预算。

第一步 统一金额和时间口径

鞋服品牌至少要区分零售金额、吊牌金额和成本金额。零售金额用于销售收入和折扣分析，吊牌金额用于货值及商品结构规划，成本金额用于采购承诺和现金预算。

计算前还要统一时间范围。月度销售计划不能直接与季度订单余额相减，品类OTB也不能被不加说明地挪到另一个品类。所有销售、库存和订单数据必须保持相同周期、商品范围与金额口径。

第二步 从库存平衡倒推到货需求

开放采购预算OTB（Open to Buy）的余额采用企业商品计划口径：

OTB余额＝计划EOM＋计划销售－实际BOM－实际在途订单金额。

EOM（End of Month）指计划月末库存，BOM（Beginning of Month）指实际月初库存。四项必须使用同一计划周期、同一商品层级和同一金额口径。若企业按成本金额管理OTB，计划销售、BOM、EOM和在途订单都要转换为成本口径后再计算。

实际在途订单金额不能只按“是否下单”判断，而要使用五种订单状态。可取消、可延期、可改配的订单，在当前计划期间不按不可逆采购承诺处理；不可取消但尚未发运、已生产或已发运的订单计入采购承诺。延期和改配仍可能存在合同义务，因此必须保留原订单状态和调整记录，不能解释为企业完全没有采购责任。

第三步 把总OTB分到经营单元

总OTB只能告诉团队还能承诺多少采购资金，不能回答应该购买什么。额度还要继续分到品类、波段、商品角色、渠道和采购模式，并区分新品、延续款、期货与快反。

期货OTB和快反OTB本质上是同一总盘在不同采购承诺时点的安排。期货用于保障相对确定的需求，快反用于保留季中调整空间。两者比例应结合品类可预测性、供应交期、MOQ（Minimum Order Quantity，最小起订量）和快反能力确定，不存在适用于所有品牌的统一比例。

第四步 逐笔审核采购承诺

假设某品类剩余OTB为300万元，商品团队准备追加一批成本金额80万元的商品。审核不能只看“余额够不够”，还应回答：

• 这批商品对应哪部分新增需求；
• 预计何时到货；
• 到货后还有多少有效销售时间；
• 是否已有其他库存可以调配；
• MOQ是否会造成多余采购；
• 采购后预计期末库存是否仍在目标范围。

如果需求已经下降、到货时间晚于主要销售窗口，或者现有库存可以调拨解决，即使OTB有余额，也不应立即下单。

第五步 滚动释放、冻结和转移

周度或双周OTB对账应同步更新净销售、最新预测、现有库存、订单承诺、预计到货和目标期末库存。发现销售预期下降后，应判断哪些额度需要冻结，哪些尚未生产的订单可以缩减或延后；销售高于预期时，也要确认新增需求能否在有效窗口内交付。

订单取消后释放的额度，应回到原品类和波段，经过审核后才能转移。否则，这笔额度容易成为无人解释的公共预算。

第七在线如何支持OTB执行

第七在线可持续核对销售预期、库存目标、已承诺订单和预计到货。当销售变化导致采购空间缩小，系统可辅助识别需要冻结的额度和高风险订单；当需求上升时，则检查新增采购是否仍能覆盖有效销售窗口。所有调整保留原计划、变更原因和审核结果，方便季末复盘。

第七在线可在项目已接入的销售、库存、订单和计划数据范围内辅助核对OTB。订单能否取消、延期或改配，以及加盟商订货是否允许调整，仍由合同、渠道政策和有权限的业务人员确认；系统不替代采购承诺审批。现货库存、确认在途、采购承诺和可售回流不得重复占用或重复扣减。

第七在线的能力边界是：仅在项目已接入的数据、已配置的规则和已确认的权限范围内形成建议，并由有权限的业务人员审核；未接入、待确认或未获权限的数据与动作，不得写成系统既有能力。

核心结论

OTB管理的核心不是“还有多少钱可以买货”，而是决定采购承诺应在什么时间发生。额度存在，只说明资金边界允许，并不代表需求、库存位置和到货窗口都支持采购。

常见问题

1. 订单已经下达但尚未生产 是否计入采购承诺

先判断五种状态。可取消、可延期或可改配的订单，在当前计划期间不按不可逆承诺处理；不可取消但未发运、已生产或已发运的订单计入采购承诺。

2. 调拨会增加品牌总OTB吗

通常不会。调拨主要改变库存位置，不直接改变品牌总库存和已有采购承诺。

3. 在途库存什么时候可以计入计划供给

预计到货时间能够覆盖目标销售窗口，且到货状态具有足够确定性时。