出品/涌流商业
撰文/李伟

耐克与lululemon，两家都在与困境抗争的运动服饰巨头、竞争对手，以一种奇怪的方式产生了新的连接。

 

4月22日，lululemon宣布任命前耐克高管Heidi O’Neill为下一任CEO，她将在9月8日正式上任并进入董事会。O’Neill早在1998年时就加入了耐克，是产品+品牌+渠道复合型高管，2025年她在职位被取消数月后离开。

 

对于lululemon来说，这也不是一次普通的人事补缺，是它在北美市场失速、品牌新鲜感下滑、董事会卷入代理权争夺之后，一次被资本市场催促出来的重新起跑。

 

任命消息公布后，lululemon股价在盘后下跌逾4%，投资者似乎并不准备仅凭一份漂亮履历就立刻买账。

 

lululemon CEO之位之所以空缺许久，前任Calvin McDonald在2025年12月就宣布卸任，CFO Meghan Frank与首席商务官André Maestrini担任临时联席CEO至今。这场继任不只是在找人，而是在找一个能同时安抚董事会、创始人和激进投资者的人。

 

创始人Chip Wilson持续批评公司失去了品牌的cool factor，激进投资者Elliott Investment Management也在2025年底建立了约10亿美元（约合人民币68.30亿元）仓位，并推动更激进的人事与治理调整。

 

这也是为什么lululemon直到4月下旬才拍板。3月的业绩会还在反复强调，董事会正在推进一套稳健而深入的遴选流程，并已接触多位高质量候选人。当时，管理层更关心的是先稳住经营底盘。Meghan Frank明确说，2026年的头号任务是让北美业务恢复正价销售增长。

 

当时管理层还透露，2026年新品目标将从2025年的23%提升至35%，而北美业务真正转正，大概率要等到下半年。CEO空窗之所以拖长，并非公司无人可用，而是董事会希望在经营修复开始显影之前，不轻易交出方向盘。

 

O’Neill的被选中，很像一份针对lululemon当下病灶开出的处方。官方公告把她定义为一位以消费者为中心、兼具品牌、产品与执行能力的领导者。董事会看中的是她既能想象品牌未来，也能把愿景拆成组织流程并交付结果。

 

O’Neill自己的表态也相当直接，她说自己的任务是加快产品突破、提升品牌文化相关性，并释放全球市场的增长潜力。

 

这个表述很值得玩味，它没有把重心放在单纯控制费用，也没有只谈国际扩张，而是把产品、品牌热度与全球增长绑在一起，几乎逐条对应了lululemon近一年暴露出的短板。

 

 

从履历看，她是少见的产品+品牌+渠道复合型高管。O’Neill自1998年加入耐克，曾领导耐克女性业务七年，将其打造成数十亿美元规模的部门。随后担任Nike Direct总裁，负责全球门店、电商、应用和消费者数据管理。她在耐克最后的职位，是消费者、产品与品牌总裁，负责全球产品线、品牌声音以及170多个国家的运营。

 

O’Neill离开耐克并非完全自愿。2025年5月，在耐克新任CEO Elliott Hill领导下，公司为扭转多年销售疲软和库存问题进行重组，取消了她所担任的消费者、产品与品牌总裁职位。她的职位被分拆为三个独立的领域，相关负责人改为直接向CEO汇报。O’Neill签订了协议，转为全职的非执行顾问角色，直到2025年9月正式结束在耐克的任职。

 

那次变动更多反映的是耐克整体面临的挑战，过度依赖超级单品、定价压力，而非针对O’Neill个人的表现，她离职时仍被视为纪律严明的运营者和消费者策略专家，能够大规模执行计划。

 

她在耐克最突出的功绩，也恰好与lululemon现在最需要的能力有关，那就是品牌重整、帮助缩短产品开发周期、加快产品上新节奏。耐克2024年巴黎奥运前加大营销投入时，O’Neill在接受路透采访时说，那将是耐克多年来最重要的时刻，营销是公司的头号优先投资。到2025年2月，NikeSKIMS发布时，她又公开强调，要为下一代女性运动者打造新品牌，做出既有创新又有身体适配感的产品。

 

这些公开表态透露出她的管理倾向：她相信品牌势能需要靠大事件点燃，也相信女性市场与产品创新能同时承载增长和审美叙事。对靠女性高端运动服起家的lululemon来说，这几乎是最对口的一段履历。

 

但O’Neill并非没有包袱。她的履历里最难回避的一点是，她同样是耐克近年疲弱期的核心高层之一。耐克市场份额受到On和Hoka等新兴品牌挤压；即便2025年耐克推出NikeSKIMS，外界解读也很直接：耐克需要补上女性运动服市场过去被lululemon等品牌抢走的份额。

 

O’Neill的优势，在于她知道品牌要如何做大；她的不足，则在于她也亲历了品牌在组织迟缓和审美疲劳中如何变钝。

 

至于lululemon自己的处境，其实比换个CEO更复杂。最近的2025年第四季度，北美收入基本持平，中国内地则增长28%。管理层预计2026年全年收入为113.5亿至115亿美元（约合人民币775.24亿元至785.48亿元），北美收入仍可能下滑1%至3%，而中国内地预计增长约20%。

 

更重要的是，第四季度毛利率下滑550个基点，关税和高折扣是主因；北美业务恢复健康正价销售，需要穿越整个2026年甚至延续到2027年。lululemon的问题不是单一的产品出错，而是北美市场需求、折扣纪律、品牌热度与外部成本压力同时挤压利润。

 

这也是资本市场为何一边欢迎耐克老将，一边又用股价下跌投下保留票。创始人Chip Wilson与董事会之间的摩擦并未消失，3月时，他还公开表示，在董事会发生实质性变化前，新CEO要成功都可能是一场持续的挣扎。Elliott方面此前也曾推动自己的CEO人选。lululemon随后引入前Levi’s掌门人Chip Bergh进入董事会，并让长期董事David Mussafer不再寻求连任，多少是在给新CEO铺路。

 

但这条路仍不平。新CEO需要解决的，不只是把裤子和外套做得更好卖，还要让董事会看上去不再像品牌修复的障碍物。

 

从更大的行业背景看，近年来运动服饰行业高管跨品牌流动，越来越像职业体育里的转会市场。阿迪达斯与彪马之间的例子最典型：2022年，彪马CEO Bjørn Gulden去执掌阿迪达斯；2025年，彪马又请来前阿迪达斯销售主管Arthur Hoeld出任CEO。再加上O’Neill的案例，这类任命已成为运动品牌之间惯常的人才交换。

 

原因不难理解：当行业增长放缓、潮流变化更快、供应链和关税扰动更强时，董事会最想要的不是抽象的战略家，而是熟悉产品、营销、渠道和全球市场节奏的实战派。O’Neill从耐克转去lululemon，放在这个行业语境里，并不突兀，甚至相当顺理成章。

 

真正的问题在于，lululemon需要的，不只是一位会讲品牌故事的高管，也不只是一位懂女性产品的老将，而是一位能把产品速度、品牌热度、正价率、董事会秩序同时拉回来的领导者。

 

O’Neill将于9月正式肩负使命，她要证明耐克的playbook——速度、规模、以运动员为中心的创新能够根据lululemon独特的DNA进行调整。如果成功，她将巩固自己在行业中全能运营者的地位；若不然，这场高管旋转门只会继续转动。

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