鞋服品牌做商品计划时，OTB是一个很容易被提到、也很容易被误解的概念。

很多团队会把OTB理解成“还能买多少货”。这个理解有一定基础，但对商品总来说，OTB更重要的作用，是把销售目标、商品货值、已订货、在途库存和库存资金占用放在同一套管理逻辑下持续校验。

OTB（Open-to-Buy，开放采购预算），用于管理未来采购投入和库存资金占用。它回答的核心问题是：在既定销售目标、库存目标和已承诺订货基础上，品牌还有多少新增采买空间。

需要特别说明的是，鞋服品牌在实际管理中通常不会一直用“零售金额”跟进采买空间。更常见的做法是：前期商品计划用零售金额对齐销售目标，再换算成吊牌金额测算商品货值和采买空间，最终采购落地则进一步转换为成本金额，用于跟进采购投入和资金占用。

 

一、为什么OTB必须区分金额口径

OTB最容易出问题的地方，不是公式本身，而是口径混用。

同一个商品计划里，可能同时出现三类金额：

零售金额：用于对齐销售目标、经营目标和计划达成。

吊牌金额：用于测算商品货值、计划可售货值、采买空间和商品结构。

成本金额：用于跟进采购落地、成本投入、付款和库存资金占用。

如果销售目标用零售金额，库存用吊牌金额，采购又用成本金额，直接放进一个公式里计算，OTB就会失真。

所以，OTB管理的第一步，是先明确当前讨论的是哪一种口径。

对商品总来说，零售金额主要用于对齐前期商品计划；吊牌金额更适合测算商品采买空间；成本金额才是采购执行和资金跟进时更常用的落地口径。

 

二、OTB的基础逻辑：先看吊牌货值空间

一个常见的商品计划OTB简化公式是：

OTB=计划销售+计划期末库存-期初库存-已订货未到货

这个公式用于理解OTB的基本逻辑：为了完成计划销售，并达到期末库存目标，在扣除已有库存和已承诺订货后，还剩多少新增采买空间。

但在鞋服商品计划中，该公式更常用于吊牌金额口径下的商品货值规划，而不是直接用零售销售金额计算采购空间。

也就是说，这里的“计划销售”不应简单理解为最终成交收入，而应根据企业管理口径，换算为可用于商品货值规划的吊牌销售需求。

其中：

计划吊牌销售需求，是指计划销售收入换算到吊牌金额后的货值需求。

计划期末吊牌库存，指计划周期结束时希望保留的吊牌库存水平。

期初吊牌库存，指计划周期开始时已经拥有的吊牌库存。

已订货未到货吊牌金额，指已经下单但尚未到货的采购或订货对应的吊牌货值。

这个公式不是行业唯一标准，而是一种简化管理口径。它暂不考虑退货、取消订单及其他库存调整项。企业内部最重要的是先统一口径，否则OTB会变成多个部门各算各的数字。

 

三、为什么计划销售要换算成吊牌金额

在鞋服商品计划中，年度或季度目标通常先以零售金额表达，因为它要对齐公司销售目标。

但商品团队在测算“要准备多少货”时，通常要把零售金额换算成吊牌金额。原因很简单：商品采买空间管理的不是最终成交收入，而是需要准备多少吊牌货值来支撑销售目标。

一个常见换算关系是：

吊牌销售目标=实际销售收入目标÷平均成交折扣率

这里的平均成交折扣率，指实际成交金额 ÷ 吊牌金额，也可以理解为实收率。例如“8折成交”在这里对应的是80%，不是让利比例20%。

例如，某季度实际销售收入目标为800万元，预计平均成交折扣率为80%，则对应吊牌销售目标为：

800÷80%=1000万元

这意味着，如果品牌预计以80%的平均成交折扣完成销售，那么为了实现800万元实际销售收入，商品计划层面需要准备约1000万元吊牌销售目标。

这里的吊牌销售目标，代表计划销售对应的吊牌货值规模，不等同于采购投入金额。采购投入还需要继续根据成本率换算成成本金额。

季中零售金额可以用于对齐前期商品计划，判断销售目标是否偏离；但采买空间的测算通常要回到吊牌金额。否则，商品团队会低估所需货值，也难以判断商品结构、售罄目标和期末库存是否合理。

 

四、吊牌金额口径下的OTB测算

举个例子：

某品牌某季度实际销售收入目标为800万元，预计平均成交折扣率为80%，则计划吊牌销售目标为1000万元。

计划期末吊牌库存为300万元。

期初吊牌库存为200万元。

已订货未到货吊牌金额为400万元。

则：

OTB（吊牌金额）=1000+300-200-400=700万元

这说明，在吊牌金额口径下，该季度仍有700万元理论采买空间。

这个700万元代表商品货值层面的计划空间，不代表最终采购付款金额，也不代表企业必须全部使用。

 

五、最终落地为什么要转换成成本金额

商品计划测算出吊牌金额后，采购落地通常还要进一步转换为成本金额。

因为企业最终跟进采购执行、供应商订单、付款计划和库存资金占用时，更关注成本金额。

一个常见换算关系是：

成本采购预算=吊牌货值预算×成本率

例如，某品类仍有700万元吊牌金额采买空间，预计成本率为38%，则对应成本采购预算为：

700×38%=266万元

这266万元才更接近采购落地时需要跟进的成本投入。

因此，OTB管理不能只停留在零售金额层面。更完整的链路应该是：

零售金额目标→吊牌金额货值→成本金额采购预算

零售金额帮助商品团队对齐销售计划，吊牌金额帮助商品团队测算商品货值和采买空间，成本金额帮助采购和财务跟进实际投入。

 

六、OTB、采购预算和商品计划有什么区别

OTB、采购预算和商品计划经常被放在一起讨论，但三者关注的问题不同。

商品计划解决的是：品牌在某个周期内准备卖什么、卖多少、什么时候上市、承担多少销售和毛利目标。

OTB解决的是：在销售目标和库存目标之下，还剩多少可新增的采买空间。

采购预算解决的是：这些采买空间最终落到供应商订单、成本金额和资金投入时，需要多少采购成本。

用一句话概括：

商品计划定义经营目标，OTB控制商品货值边界，采购预算跟进成本投入落地。

如果没有商品计划，OTB缺少目标来源；如果没有OTB，采购预算容易脱离库存和销售边界；如果没有成本金额跟进，商品计划又很难落到真实资金占用。

 

七、计划折价应该放在哪里理解

计划折价会影响零售收入和吊牌货值之间的关系。

如果企业已经通过平均成交折扣率，把实际销售收入换算成吊牌销售目标，那么折扣影响已经被纳入换算过程，不应再重复叠加。

例如，实际销售收入目标800万元，平均成交折扣率80%，倒推出吊牌销售目标1000万元。这个1000万元已经包含折扣对货值需求的影响。

对商品总监来说，重点不是把折价项写进更复杂的公式，而是确认：零售收入、吊牌货值和成本投入之间是否完成了清晰换算。

 

八、动态OTB：季中零售金额只能对齐前期商品计划

OTB如果只在季前算一次，很容易失效。新品上市后，真实销售会不断修正季前假设。

但季中做动态OTB时，要特别注意金额口径。

季中看到的实际销售，通常是零售收入或成交金额，它可以用来对齐前期商品计划，判断销售目标是否偏离。但它不能直接作为采买空间跟进口径。

更合理的做法是：先用季中实际销售和最新预测修正零售目标，再根据计划折扣或成交折扣换算成吊牌货值，最后再转换成成本采购预算。

一个可参考的动态OTB管理逻辑是：

剩余周期最新零售销售预测→换算为剩余周期吊牌货值需求→扣减当前可用于满足销售需求的吊牌库存、有效在途和已承诺订货→得到吊牌采买空间→按成本率转换为成本采购预算

如果写成公式，可以参考：

动态OTB（吊牌金额）=剩余周期最新吊牌销售需求+目标期末吊牌库存-当前可用于满足销售需求的吊牌库存-有效在途吊牌金额-已承诺未交付吊牌金额

再进一步：

动态成本采购预算=动态OTB（吊牌金额）×成本率

这里的“当前可用于满足销售需求的吊牌库存”，不是简单账面库存。它通常需要包含可销售库存和已确认可用于销售的在途库存，同时扣除锁定库存、不可售库存和不参与销售计划的库存。

季前公式中的“期初库存”，和季中公式中的“当前可用于满足销售需求的库存”不能直接比较。季中已经发生了销售、到货、锁货、调拨和库存状态变化，所以当前可用库存可能高于或低于季初库存。它反映的是当前时点还能支持销售计划的有效库存口径。

关于安全库存，不同品牌处理方式会有差异。有些企业会把安全库存作为目标库存的一部分，有些会从可用库存中扣除。鞋服商品计划中，更常见的做法是把安全库存计入目标期末库存，作为库存下限缓冲；如果系统支持动态可用量管理，也可以在可用库存中单独扣减。关键是企业内部要保持一致。

 

九、动态OTB示例：季中该不该继续加货

假设某品牌女装外套品类进入季中后，商品团队重新评估剩余周期计划：

剩余周期最新零售销售预测：960万元

预计平均成交折扣率：80%

目标期末吊牌库存：300万元

当前可用于满足销售需求的吊牌库存：500万元

有效在途吊牌金额：250万元

已承诺未交付吊牌金额：200万元

预计成本率：38%

 

先将零售销售预测换算成吊牌销售需求：

剩余周期最新吊牌销售需求=960÷80%=1200万元

再计算动态OTB：

动态OTB（吊牌金额）=1200+300-500-250-200=550万元

再换算成成本采购预算：

动态成本采购预算=550×38%=209万元

这说明，在当前假设下，该品类仍有550万元吊牌金额的理论采买空间，对应约209万元成本采购预算。

这里的计算重点不是550万元这个数字本身，而是验证新增采购是否仍然符合销售机会和库存目标。

商品总还要继续判断：该品类是否仍处于有效销售窗口，当前销售是否来自正价销售，核心尺码是否已经断码，追加采购的到货时间是否赶得上销售周期，补货后是否会推高季末库存风险。

如果该品类正价售罄好、核心门店断码、补货到货时间仍能覆盖销售窗口，可以考虑使用部分OTB追加采购或补货。

如果该品类表面销售高，但折扣加深、退货增加、到货时间偏晚，即使动态OTB仍有空间，也需要谨慎使用。

 

十、动销率、售罄率和OTB追单判断

OTB提供的是采买空间，但哪些商品值得使用这部分空间，需要回到动销和售罄表现。

动销率通常按SKU计数，回答“哪些SKU真正卖动了”。例如7天动销率、15天动销率，适合判断新品上市后的早期反应；达到一定销售件数门槛的动销率，则更适合判断某些SKU是否具备销售深度。

售罄率通常按件数或金额计算，回答“货卖掉了多少”。正价售罄率可以帮助判断商品是否在目标价格窗口内完成销售，总售罄率则用于观察整体库存消化。

在OTB管理中，售罄率会影响计划期末库存和已订货未到货的合理性；动销率则影响哪些款值得继续使用OTB追单或补深。

如果一个商品动销率高、正价售罄好、核心尺码断码，并且补货到货仍能覆盖销售窗口，它更适合进入OTB追单评估。反过来，如果动销弱、折扣加深、库存覆盖过高，即使OTB总盘还有空间，也不应继续占用采买资源。

 

十一、OTB、需求预测和供应能力要分开判断

OTB 经常和补货、追加采购放在一起讨论，但三者解决的问题不同。

OTB 回答的是企业是否还有投入空间。需求预测回答的是市场还需要多少。供应能力决定货能否按时获得。三者共同决定是否追加采购。

有 OTB，不代表一定应该买货；有需求，也不代表一定补得上；供应能做，也不代表补货后仍有正价销售机会。

鞋服品牌在使用 OTB 时，还要继续看供应提前期、最小起订量、生产周期、可售窗口、门店需求、尺码结构、毛利回报和季末残余风险。

因此，OTB 提供的是采购投入边界，具体买多少还要结合商品角色、品类结构、供应周期、销售窗口、毛利目标和库存风险，由商品团队审核判断。

 

十二、OTB要拆到品类、波段和渠道

OTB 管理最怕只停留在总盘子。

集团层面看 OTB 还充足，不代表每个品类、每个波段、每个渠道都可以继续买货。某些品类可能已经超投，某些波段可能缺货，某些渠道可能锁货过深，某些区域可能库存压力提前出现。

所以，OTB 要逐级拆解。

年度 OTB 控制全年采购和库存资金边界。

季度 OTB 控制季节货值、品类结构和库存风险。

月度 OTB 控制上市节奏、补货节奏和销售节奏。

波段 OTB 控制每一波商品上新、补货和库存预留。

品类 OTB 控制不同品类的资源投入和风险边界。

渠道 OTB 控制线下门店、电商、活动、补货池和调拨池之间的库存占用。

对商品总来说，OTB 拆得越细，管理目的越要清楚。拆解不是为了增加表格，而是为了让每一笔采购投入都有经营理由。

 

十三、OTB管理要看哪些指标

OTB管理不能只看“预算有没有用完”。

商品总更应该关注OTB是否改善了商品经营结果。

关键指标包括：OTB使用率、销售目标达成率、动销率、正价售罄率、总售罄率、综合折扣率、库销比、库存周转天数、库存资金占用、断货率、齐码率和补货有效率。

如果OTB使用后销售达成提升、正价售罄改善、断货下降、库存周转保持健康，说明采购投入更有效。

如果OTB用完了，但库存积压、折扣加深、资金占用上升，就说明预算执行并没有真正改善经营质量。

这些指标并不完全由OTB单独决定，还会受到商品企划、订货、到货、配货、补货、门店执行和渠道活动影响。但它们能帮助商品团队判断：OTB是否真正服务于销售、利润和库存健康。

 

十四、第七在线实践视角：让OTB进入动态经营管理

对于拥有多个品牌、多渠道、数千家门店的集团企业，OTB最大的挑战不是计算公式，而是销售目标、库存状态、采购计划和实际经营结果无法保持同一口径。

对第七在线来说，OTB管理首先不是增加一张预算表，而是持续核对三件事：零售销售预期是否变化，吊牌货值空间是否变化，成本采购投入是否仍在预算边界内。

第七在线AI商品决策系统可以帮助品牌在集团、品牌和区域层面统一目标与计划口径，并进一步下沉到品类、波段、渠道、店群、门店和款色码层级，管理 OTB、商品计划、配货、补货和库存结果。

系统可以对比零售销售计划、吊牌货值计划、成本采购预算、已订货、已到货、有效在途库存、实际销售、售罄、折扣和库存资金占用，帮助商品团队识别OTB偏差来自哪里：是销售预测偏高，还是吊牌货值投入过深；是波段节奏不合理，还是补货到货时间错过销售窗口；是渠道锁货过多，还是门店承接能力不足。

AI的价值不是替代商品团队决定买多少，而是在海量SKU、门店和渠道变化中，提前识别采买空间变化和库存风险，让商品团队把精力集中在经营判断上。

当实际销售和库存表现偏离计划时，系统可以形成可审核的OTB调整建议，支持后续波段采购、补货投入、库存预留和风险控制。

第七在线希望帮助商品团队把OTB从季前静态预算，延伸为季中可以持续校验和调整的商品经营机制。

 

核心结论

OTB是开放采购预算，用于管理未来采购投入和库存资金占用。

鞋服品牌做OTB管理时，通常要区分零售金额、吊牌金额和成本金额。零售金额用于对齐销售计划，吊牌金额用于测算商品货值和采买空间，成本金额用于采购落地和资金跟进。

简化版OTB公式可以参考：OTB=计划销售+计划期末库存-期初库存-已订货未到货。在鞋服商品计划中，该公式更常用于吊牌金额口径下的商品货值规划。

季中零售金额主要用于对齐前期商品计划，不能直接作为采买空间跟进口径。动态OTB更适合先换算成吊牌金额，再转换为成本采购预算。

OTB提供采购投入边界，是否追加采购还要结合需求预测、供应能力、销售窗口、毛利目标和库存风险。

 

常见问题

1.OTB是什么意思？

OTB是Open-to-Buy，中文通常称为开放采购预算。它用于管理未来采购投入和库存资金占用，帮助品牌判断在销售目标和库存目标下，还可以新增多少采购或订货投入。

 

2.OTB应该用零售金额、吊牌金额还是成本金额？

三种口径都有作用。零售金额用于对齐销售目标，吊牌金额用于测算商品货值和采买空间，成本金额用于采购落地和资金跟进。企业不能把三种口径混在同一个公式里直接计算。

 

3.OTB基础计算公式是什么？

一个常见的商品计划OTB简化公式是：OTB=计划销售+计划期末库存-期初库存-已订货未到货。鞋服商品计划中更常用于吊牌金额口径下的商品货值规划。

 

4.为什么商品计划要把零售金额换算成吊牌金额？

因为零售金额用于对齐销售目标，而商品采买空间通常要看吊牌货值。若计划销售收入目标为800万元，平均成交折扣率为80%，对应吊牌销售目标约为1000万元。

 

5.OTB和采购预算有什么区别？

OTB控制商品货值和采买空间边界，采购预算更关注最终落地的成本金额、供应商订单和资金投入。OTB通常要先以吊牌金额测算，再按成本率转换为成本采购预算。